相信很多企业都感同身受：在如今的市场消费环境中，生意好像慢慢的变难做。就算过往有着不错销量和利润的产品，很多也慢慢的出现了衰减下滑。有不少人把这种现象归因为受到经济大环境影响的消费降级。
如果说原来每位消费者平均每月用于消费品支出的金额是5000元，若现在将消费品支出预算下调到了3000元。原先大多消费者是习惯打车出行，现在许多人都降低标准而选择挤公共交通。同样消费次数下的体验要求、支付金额更低了，这种它符合消费标准降级的特征。
因为消费者控制了原来习惯的消费量或消费频次，使品类的渗透能力出现了负增长。简单讲，原本消费者每天要消费掉一斤肉制品，现在三天才消费一斤，便发生了品类渗透降级。
无论是降低产品体验、品质标准，还是控制消费量或消费频次，消费降级归根结底会体现在控制预算支出的事项上。那么，当下消费的人在消费品上的支出现象又是如何？国家统计局发布的社会消费品多个方面数据显示，2024年1-9月份，除了汽车外的消费品零售额同比增长了3.8%。消费品的整体渗透能力好像没再次出现什么样的问题。似乎花了钱的人消费品的支出预算并没下降的事实，更不可思议的是提升预算支出的趋势。
另一方面，从心理学角度而言，让我们消费者自己降低品质要求、降低品类消费量，很多时候会与人性习惯发生冲突。有一种社会心理现象被称为“棘轮效应”，指人的消费习惯形成后具有普遍的不易逆向性，即容易主动向上追求、不容易主动向下妥协。这个现象在曾经的全民疫情防控期间被发挥的淋漓尽致。在那个需要依托供给、缺乏大鱼大肉的日子里，很多人出现了极度的不适应感。于是出现了准点抢菜、炫耀高质供给品、高价购买可乐等现象。花了钱的人突如其来的生活品质变化是极其不适应的，更何况自己主动去降低这样的生活质量。
现在营销中经常被提及的“存量”，或许并不是消费降级、消费力下降所造成的，更多是消费支出分配认识的变化。比如说，某些消费者先前年年都会赶时髦迭代更新自己的某品牌手机，现在或许会将这部分支出用于消费旅游服务产品、购买金融理财产品等其他消费。若企业没有很好认识到这点，继续按照原来的消费意识形态计划生产产品，那么很容易发生滞销问题，出现所谓的“存量”。消费者的年消费支出事实上是不减反增，只不过更多的支出分化到了消费者认同的别的产品或品类上了。从消费者角度思考，就是认为原来的产品或品类已经不那么值得自己分配同样的预算。
所谓“存量”的背后，简单讲就是消费者要求变高而产品没有跟上。这种变化不是一朝一夕所形成。现代商业中有种现象一直推动消费要求的迭代，就是内卷。卷价格、卷品质、卷包装、卷流量等现象已经层出不穷，不仅让企业的盈利能力慢慢的变弱，也不断刷新着消费要求。消费要求是一种程度变化的认知。消费者受到商家内卷等影响，每年都在不知不觉中提升个人的程度标准。
回忆下十多年前去餐厅就餐时的要求，或许更多的只是菜品好吃、卫生、环境不吵闹等这样淳朴的要求。再审视现在的要求程度，环境优雅、景观化、摆盘适合拍照、服务好、价格实惠、服务员年轻等等。这些是不断内卷所造成的要求膨胀，价格接受度却没有随要求膨胀得到相应的提升，因为消费者把膨胀出的要求与原价格进行了理所当然的绑定。内卷永远都会有卷不动的那天，对大多数企业而言那天会是灾难性的。看似内卷能够解决短期收益问题、简单解决企业生存问题，但从长久来看是在不断稀释着企业的盈利能力、企业的利润率。当企业的盈利能力被稀释到某些特定的程度时，就易发生经营崩塌，即收益回报已经难以支撑成本支出。
内卷对于有实力的企业、知名的品牌而言，是一种消耗战的策略。他们能够利用自己的规模化、总成本领先的优势来消耗竞争对手，未来从竞争对手那里补回自己内卷时的利润消耗。这种策略也伴随着极大风险性。当消耗不了对手或对手另辟蹊径、不参与内卷时，那么消耗的可能就是自己。对于大多数企业而言，应该把内卷看作是不得已的商业最后生存手段，而不是作为突破当下存量困境的工具。
外卷是向外部拓展新购买动机的竞争方式，是突破存量困境的有效手段。在营销中简单理解，就是不停开拓市场中对自己最合适的新的增长点。伞的商业化最初被用作遮阳用途，然后陆续被开拓出了挡雨、挡雪用途，甚至是古时候彰显身份的必备品。每一次用途的开拓都是一种新的消费增长点，都需要有新的对应性产品。如果说伞用于遮阳的市场消费密度为100，那么开拓出遮雨等于理论上又开拓了100的消费密度。从用途上来讲，遮阳、挡雨、彰显身份的伞各自有不一样专业定制性，相互间也不容易形成市场干扰替代。因此，对于制伞者来说，这个行业的“蛋糕”事实上变大了。
有一本著名的管理类相关思想书籍《能力陷阱》，它有一个值得深思的观点指出：人们很乐于基于过去做那些擅长的事，哪怕做这些事情对自己已经毫无提升。或许这也是导致不停内卷的思想上原因。很多时候内卷并非是企业毫无办法的决定，而是思想上太依赖于过往的成功路径。当行业出现了不停内卷、自己产品出现了存量之际，也就从另一方面代表着过去的那条成功路径慢慢的开始衰减或者即将破灭。这时，更好的方法就是在自己擅长能力的基础上去另辟蹊径，也就是去寻找符合能力的新增长点，即去做一种外卷途径的事情。内卷几乎都是在过去已知需求、已知经验、已知能力等基础上进行的程度叠加，而外卷更考验企业对未知或潜在需求的洞察能力。这种对未来的洞察能力即是帮企业突破存量的关键所在。
任何企业都不能仅仅参考别人在做什么，然后把形式复制到自己身上。没有灵魂的形式复制，最终带来的更多是自我消耗。许多企业看着别人做的商品市场反馈很好，容易感觉自己复制也能带来不菲利益。但企业间的资源独特性、市场间的差异性，让复制的结果往往是“欲速不达”。不仅复制难以成功，有时还可能使自身陷入困境、成为企业的一种负担。突破存量困境这件事上，每个企业也应该有灵魂、有对自己最合适的方式。对位是一种灵魂级思想，帮企业树立健康的发展观，以此来实现企业可持续性发展，让企业少走弯路。对位简单讲就是“认识自己”，认识自己有能力做什么、认识自己要承担什么、认识自己适合的目标等。任何企业都应该用对自己最合适的方式、对自己最合适的产品去突破存量困境，这是必须要遵守的一项原则。
企业是社会体系中的一类组织成员，每个企业组织都有对自己最合适履行的社会责任，这种社会责任可以是用资金履行、可以是用产品履行、也可以是用体力行动履行等。突破存量困境、开拓市场新增长点这件事上，更像是企业在用产品履行自己的社会责任。它能很好促进行业市场的整体繁荣发展，促进消费者生活品质的不断的提高。每个企业都有自己的力量边际、都应有属于自身个人贡献力量的部分。
创新是个老生常谈的问题。不同规模、不一样的企业，在突破存量上所需要的做出的创新是不同的。
作为大企业，不宜期望于用自己的规模优势、成本优势去“卷”走其他同行对手。总成本领先的目的是为了让自己从中获得更多利润收益，而不是一种排他的用途。大企业更适合发挥自己的产品研制与开发能力，对技术、对产品功能进行创新，去挖掘需求动机、去做市场体量的渗透发展，带领整个行业向上发展。同时自己作为一个新市场、新技术、新功能的开创者，更容易占据该市场的领先地位。
中型企业更一定要做好产品、做好差异化的创新，即差异化战略。中型企业不适合与行业内的大企业产生正面冲突，更适合用优秀的产品不断去吸引大企业没有顾及到的人群。这种差异化有时会像是一种需求的并行替代，即成为另一种需求下的上位替代。比如雨伞与遮阳伞就是不一样的需求下的并行替代，消费者可能会同时购入两种不同用途的伞。如果有大规模的公司聚焦并占领了遮阳伞市场，那么中型企业并不是发动攻击、在遮阳伞上去“卷”。更适合的应该是在雨伞市场中创新产品，在该市场中占据领导地位。
每种类别的产品，消费者都会有不同的需求或潜在需求。比如普通人购买奢侈品包更多是为了社交中的体面，然后是它耐用的品质。这种我们称为第一思考节点和第二思考节点。然而消费者购买奢侈品是这样的思考节点，或许在平日工作或出行过程中的思考节点顺序完全相反。那么当一家箱包企业有能力做出与奢侈品相同的耐用性，配合自己独特的设计创造新兴事物的能力、合理盈利的价格，完全是有机会占领那些只需要品质并不在意奢侈体面的消费群体或场景。有时会发现消费者会在某些场景下购买和使用奢侈品包，而其他场景则购买和使用普通高品质耐用的包。两者同时被消费，实现了市场的增量。
中小企业更适合在专一化战略下进行专业的、有明确的目的性的产品创新。许多中小企业模仿大企业的经营模式，做了许多各式各样的产品。比如做了预制菜、坚果、休闲卤味、粽子、月饼等等。每种产品只负责生产，并没有引起发展重视，也只有少数的资源投入匹配。中小企业的资源能力通常非常有限，在这样的限制下若再将资源分配给多种品类产品，既不容易形成成本的规模效用，也不容形成消费者心智。在现实营销中，我们常常能看到成功的中小企业逆袭发展几乎都是通过做好大单品起势，然后再衍生扩品。这种大单品可能是一个单品，也可能是产品组合，但一定是有量、有利润、能为企业获取足够发展支持的专一化大单品，我们把这种称为“吸金大单品”。它要求的是企业在某一个细分需求洞察中进行专业的创新发展。比如某品牌0卡气泡水，从一开始就是以专一化发展的大单品思路进行，在已有无糖类饮料需求的基础上，用代糖实现了无糖功能、更增加了口感体验，做到了专业化的创新。这种专一化发展有个特性，不仅最先进行专业创新的企业容易成为该领域市场的领导者，而且大单品的影响力也会影响该领域市场消费规模的增大。或许最初某个领域的市场规模可能较小，但当一款具有创新性、专业性的吸金大单品面世后，该领域的市场消费规模或可能随影响力成倍提升，其中收益最大的必定是开创者、领导者。